評価制度と育成フローはなぜつながらないのか

人が育つ組織が必ずやっている“接続設計”

評価制度を整えても、人が育たない。
育成に力を入れても、成長が実感できない。

多くの組織で起きているこの問題の原因は
評価制度と育成フローが分断されていることにあります。

本記事では、人事・評価制度の観点から、
評価と育成をどう接続すれば「人が育つ仕組み」になるのかを整理します。

評価制度と育成フローの役割は本来違う

まず前提として、両者の役割は異なります。

評価制度の役割

• 期待役割を示す
• 行動や成果を測る
• 組織の価値観を伝える

育成フローの役割

• 成長のプロセスをつくる
• 行動を積み重ねさせる
• 次の役割へ導く

問題は、この2つが別々に設計・運用されていることです。

つながらない組織でよくある状態

評価制度と育成が噛み合わない組織では、次のような状態が見られます。

• 評価は年に1〜2回だけ
• 評価項目が抽象的
• フィードバックが少ない
• 育成はOJT任せ

結果として、「評価はされたが、次に何を頑張ればいいか分からない」という状態が生まれます。

接続のカギ①

評価項目＝育成の“通過点”にする

評価項目は、結果を測るためだけのものではありません。
育成フロー上の通過点として設計する必要があります。

例えば、

• 等級ごとに期待役割を設定する
• 役割ごとに行動基準を定義する
• その行動基準を評価項目にする

こうすることで、評価項目そのものが「次に身につけるべき行動」になります。

接続のカギ②

評価は「結果」より「行動」に寄せる

育成につながらない評価制度の多くは、結果評価に偏っています。

• 売上
• 数値
• 達成率

もちろん重要ですが、それだけでは育成は進みません。

育成につながる評価では、

• どんな行動を取ったのか
• どんな工夫をしたのか
• どこまで自走できているか

といったプロセス評価を重視します。

接続のカギ③

評価フィードバックを育成フローに戻す
評価は、出して終わりではありません。

• 良かった行動
• 足りなかった行動
• 次に求める行動

これらを明確にし、次の育成ステップに反映させることが重要です。

評価結果は、育成フロー①「期待役割の明確化」に戻すための材料です。

接続のカギ④

評価運用をNo.2・管理職の役割にする

制度があっても、接続を担う人がいなければ機能しません。

ここで重要になるのが、No.2や管理職の存在です。

• 評価基準を現場の言葉に変える
• 日常業務で行動基準を示す
• 評価と育成をつなぐ会話をする

制度を「使う人」が育成を意識することで、初めて接続が生まれます。

評価制度は育成フローの「起点」であり「終点」

評価制度は、

• 育成のスタート（期待役割の提示）
• 育成のゴール（到達度の確認）

この両方を担っています。

つまり、評価制度は育成フローの外にあるものではなく、フローそのものの一部です。

接続されると何が変わるのか

評価制度と育成フローが接続されると、

• 何を頑張ればいいかが明確になる
• 成長の実感が生まれる
• 評価への納得感が高まる

結果として、人が育ち、組織が自走し始めます。

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まとめ

評価と育成は「同じ線上に置く」

評価制度と育成フローは、別物として考えるものではありません。

• 評価項目は育成の目標
• フィードバックは次の育成設計
• 制度運用は現場で行う

この接続を意識するだけで、人事制度は「管理の仕組み」から人が育つ装置へと変わります。